La prospective

Une approche de gestion qui fait appel à la théorie de la complexité se nomme la semi-autonomie. Elle va plus loin que la structure connue des équipes semi-autonomes et favorise au sein de l'organisation une attitude d'apprentissage constant et d'intégration de la complexité de la réalité en situation d'incertitude. Cet article s'attarde surtout au rôle du gestionnaire.

L'impact de la semi-autonomie sur la gestion

Le processus de changement qu'implique l'implantation d'une philosophie de gestion basée sur la semi-autonomie en appelle à la capacité du gestionnaire à composer avec le changement, en particulier celui qui affecte son rôle.

Il doit d'abord se familiariser, voire même s'imprégner d'une notion différente du pouvoir. Le pouvoir ne réside plus dans le poste hiérarchique qu'il occupe mais dans sa capacité à donner à l'organisation et surtout aux équipes qui sont en contact avec la clientèle, un sens à l'action, qu'il soit de l'ordre de l'utilité ou du symbole.

Ce n'est plus tant ce qu'il fait qui importe mais ce qu'il est. Alors que l'atomisation de la structure permet un large éventail de réponses possibles aux besoins, il est impérieux pour chaque gestionnaire de traduire, dans ses faits et gestes, l'intégration des valeurs prônées par l'organisation et des contraintes qu'elle vit. Par rapport à une gestion traditionnelles, le gestionnaire de la semi-autonomie fait l'apprentissage d'un déplacement sur un continuum.

Gestion traditionnelle Structures Moyens Comportements Gestion de type encadrement Accent sur le respect du processus Modèle d'action : décision Au service de l'organisation Le gestionnaire incarne l'autorité par sa position dans la structure de l'organisation

Gestion en semi-autonomie Valeurs Objectifs Attitudes Gestion de type inspiration Accent sur l'incarnation des valeurs Modèle d'action : engagement Au service des personnes Le gestionnaire incarne l'intégration des valeurs de l'organisation dans ses rapports avec les employés

L'outil principal du gestionnaire : sa personnalité

La gestion de la semi-autonomie renvoie donc le gestionnaire à la maîtrise de son outil principal : sa personnalité.

La manière dont le gestionnaire intègre personnellement les valeurs et les contraintes de l'organisation inspire les employés. L'engagement dont il fait preuve dans ses actions lui permet la même exigence envers ses employés. Ainsi, plusieurs personnes en viennent à partager une vision commune qui cimente l'organisation à travers les valeurs de base tout en respectant la spécificité de chacun en terme de responsabilités (fontionnelles ou territoriales).

L'activité principale du gestionnaire : l'intendance

La mise en oeuvre de la semi-autonomie renvoie aussi le gestionnaire à son activité principale : l'intendance (Voir équipes semi autonomes ). C'est par sa capacité à répondre aux besoins des équipes d'intervention que le gestionnaire donne un sens à son mandat, dans la sphère de responsabilités qui lui est spécifique.

L'approche bureaucratique est donc à délaisser au profit d'un contact constant et étroit avec ses équipes. Chacune de ses interventions devient un moment privilégié pour rappeler les valeurs de l'organisation et en incarner le respect.

Le gestionnaire doit apprendre à se méfier de son principal obstacle : son expérience. S'il accepte l'état d'apprentissage, il se retrouve comme personne. Son expérience antérieure passe donc à travers un filtre - son nouveau rôle - qui lui permet de retenir les habiletés et expertises utiles. Il doit aussi apprendre à composer avec le temps. En expérimentant lui-même ce nouvel état, il sera plus en mesure de le faire accepter par les autres. C'est d'ailleurs le sens des propos de Guy Pelletier lors du colloque international AFIDES (1) :

L'application concrète de cette approche permet de mettre davantage l'accent sur les modèles d'intégration plutôt que sur les processus. La semi-autonomie - qui en appelle davantage à la notion d'équipe d'intervention plutôt qu'aux différences de fonctions - permet d'adopter une approche pédagogique plutôt qu'hiérarchique. Le gestionnaire, par l'intégration des valeurs et des contraintes de l'organisation, rend crédible les transformations en cours.

En favorisant ainsi une intégration au sein même des équipes d'intervention, l'organisation se sonne les moyens de réagir rapidement aux changements sur le terrain. Puisque cette intégration n'est plus du seul ressort de la direction, celle-ci doit réajuster sa stratégie.

L'organisation se donne ainsi les moyens d'aborder une réalité complexe sans la compliquer davantage en facilitant la synergie entre ses composantes. Elle sera ainsi beaucoup mieux outillée pour se prêter au travail de prospective, prochain sujet de notre réflexion.