La prospective
La prospective
Ce premier de deux textes traitant de la complexité veut surtout énoncer les bases de cette approche. Il présente cette théorie de la complexité dans le contexte actuel et aborde les liens possibles avec la gestion des organisations. Le second article traitera de quelques unes des applications concrètes de cette théorie en gestion.
La découverte - ou la re-découverte - de la complexité de la réalité est un des éléments majeurs du nouveau paradigme.
Cette complexité résulte à la fois de notre regard qui, en période d'incertitude comme celle que nous traversons présentement, tend à imaginer l'enchevêtrement des événements et le chaos apparent comme faisant partie de la complexité des choses.
Elle résulte également de la réalité elle-même : plus le nombre d'acteurs augmentent dans le cours des événements, plus le nombre de relations entre eux s'accroît, complexifiant ainsi la situation.
Finalement, la complexité tient aussi au mode de représentation du réel que nous nous faisons en projetant au dehors ce que nous révèle notre connaissance de soi.
Ce qui explique que, devant la complexité d'une situation, nombre d'entre nous avons tendance à isoler les éléments de la situation afin de les rendre plus compréhensibles même si nous perdons la richesse de la complexité. Les méthodes de gestion ont souvent emprunté cette voie en réduisant la vitalité d'une organisation en ses diverses composantes ou fonctions (ex. ressources humaines, finances, production, etc.)...Pour tenter de recomposer les relations entre ces diverses fonctions, sont alors nés les nombreux comités de coordination.
La tentation est donc grande de décomposer un système complexe en éléments simples puis de le recomposer à l'aide de mécanismes connus. Nous croyons ainsi que la reconstitution de la complexité du système est équivalente à sa réalité. Le langage populaire dirait que l'on a laissé la proie pour son ombre. C'est ce que la théorie de la complexité nous fait réaliser.
Qu'est-ce qu'un système complexe ?
Joël de Rosnay, dans L'homme symbiotique. Regards sur le troisième millénaire, rappelle qu'ici:
| un système complexe se caractérise d'abord par le nombre d'éléments qui le constituent (...) ensuite par la nature des interactions entre ces élémenst, le nombre et la variété des liaisons qui relient ces éléments entre eux (...) et par la dynamique non linéaire de son développement, c'est-à-dire les accélérations, les inhibitions, les oscillations difficilement prédictibles (p.40) |
Il devient de moins en moins approprié de décemposer ce qui apparaît complexe en plusieurs éléments et d'inventer par la suite des mécanismes consommateurs d'énergie pour remettre en relation ce que l'on a séparé. L'organisation du complexe ne peut être que globale et systémique. Autrement dit, il faut apprendre à gérer dans la complexité en favorisant, au plus bas niveau possible, la gestion des relations de ses différentes composantes.
Cette approche détruit l'illusion que les modes traditionnels de gestion entretenait soit celle d'avoir une emprise réelle sur la réalité des organisations.
Dans un univers relativement stable, la réduction du complexe en éléments simples permettait de croire que l'on exerçait un contrôle réel sur la réalité. Futilité... D'abord, les impacts financiers de cette illusion de contrôle obligent maintenant les élus à ne parler que de réduction de déficit. Puis, nous vivons une lente érosion des structures incapables de représenter vraiment les changements de valeurs dans la société. Enfin, nous constatons une perte de confiance envers ceux qui nous garantissaient un avenir toujours meilleur.
Nos nouveaux modèles de gestion doivent donc devenir complexes, tenir compte de l'incertitude et du chaos. Il faut permettre à chaque individu qui compose une organisation l'utilisation d'un nombre de degrés de libertés qui permettent à la fois l'adaptation rapide à la réalité de l'organisation et l'imagination de solutions nouvelles, imprévisibles même, à l'intérieur des mécanismes traditionnels.
La stratégie des nouvelles organisations consiste donc à se donner les moyens concrets pour que le premier niveau d'interface avec le réel (clients, bénéficiaires, patients, etc.) dispose de la capacité d'adapter rapidement l'offre à la demande en tenant compte de l'ensemble des contraintes de l'organisation.
Cette capacité d'adaptation rapide de la base rejaillit immanquablement sur l'ensemble de l'organisation et favorise une stratégie auto-correctrice qui s'éloigne de la notion de programme, comme le souligne Edgar Morin dans Introduction à la pensée complexe:
| Un programme, c'est une séquence d'actions prédéterminées qui doit fonctionner dans des circonstances qui en permettent l'accomplissement. Si les circonstances extérieurs ne sont pas favorables, le programme s'arrête ou échoue. (...) La stratégie,elle, élabore un ou plusieurs scénarios. Dès le début, elle se prépare, s'il y a du nouveau ou de l'inattendu, à l'intégrer pour modifir ou enrichir son action. L'avantage du programme est évidemment une très grande économie : on n'a pas pas à réfléchir, tout se fait par automatisme. Une stratégie, par contre, se détermine en tenant compte d'une situation aléatoire, d'éléments adverses, voir d'adversaires et elle est amenée à se modifier en fonctio des informations fournies en cours de route, elle peut avoir une très grande souplesse. Mais une stratégie, pour être menée par une organisation, nécessite alors que l'organisation ne soit pas conçue pour obéir à de la programmation, mais puisse traiter des éléments capables de contribuer à l'élaboration et au développement de la stratégie. (p. 119-120) |
Il devient alors moins pertinent de développer des programmes "omnibus" que d'habiliter les intervenants en contact direct avec la clientèle à intégrer dans leur intervention l'ensemble de la stratégie de l'organisation.
Cette stratégie tient naturellement compte des contraintes légales, financières et politiques auxquelles l'organisation est soumise. L'objectif premier de la gestion consiste donc à faire en sorte que cette stratégie colle le plus possible à la réalité et par le biais de l'analyse des enjeux et d'une bonne lecture de l'environnement puisse aider à circonscrire l'avenir de l'organisation.
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