Ces trois éléments constituent la base d'une mise en oeuvre adaptée de la prospective comme outil de gestion.

Un système d'information pertinent

Les organisations confondent souvent la quantité d'informations disponibles ou la complexité d'un système informatique avec la qualité ou la pertinence des informations obtenues. Elles croient que système de prospective rime avec quantité d'informations et épuisent des ressources à tenter de mettre en place le système parfait.

En cette fin de siècle, notre façon de penser doit changer : ce n'est pas tant la disponibilité de l'information qui fait défaut ni même leur étendue comme la capacité à effectuer dans la masse d'informations disponible un tri adéquat.

Il y a bien sûr des informations de base incontournables par exemple les informations à caractère socio-démographique, économique ou politique fournies par des organismes comme Statistique Canada. Chaque organisation doit cependant raffiner ce type d'information en fonction de son créneau d'activités.

Ainsi, l'organisation publique n'a pas les mêmes besoins d'information que l'entreprise privée de haute technologie. Elle n'a donc pas à mettre en place un système d'information comparable d'autant plus que la lourdeur bureaucratique risque qu'il soit déphasé dès sa mise en opération !

Il est préférable de développer une aptitude à rechercher l'information la plus pertinente pour l'organisation et à développer un système de lecture serrée de l'environnement qui permettra un décodage adéquat de l'information.

Un décodage adéquat de l'information

L'élément-clé de la prospective repose sur l'habileté à décoder l'information. Art ou science ? Difficile de le dire car la prospective va souvent reposer sur des méthodes d'analyse statistique sophistiquées. Ce qu'on peut dire cependant, c'est que l'expérience de l'utilisateur est fondamentale et joue un rôle non négligeable.

Tout individu décode l'information en fonction de ses préoccupations et de sa propre grille d'analyse qui découle de ses expériences et de ses fonctions dans l'organisation. Le décodage d'une même information ne sera pas le même pour un directeur de production et un directeur des ressources humaines ...

Il semble difficile de faire de la prospective par consensus. Les analyses des dirigeants n'ont pas le même poids ni la même justesse. Ainsi, la pensée du décideur est plus déterminante pour l'avenir d'une organisation que la somme des pensées des autres membres de la diection même si son analyse de l'environnement est inadéquate. Dans ce cas, l'organisation en paiera le prix.

C'est pour cela qu'Armand Braun parle de la prospective comme d'un art :

La prospective est un art. Et comme toute activité d'artisan et d'artiste, elle s'appuie sur une vision, sur une excellence, sur la volonté de réaliser un chef d'oeuvre. Faire de la prospective, c'est être capable de s'abstraire des données les plus évidentes ou les plus pressantes, c'est d'être capable non d'oublier mais de mettre en parenthèses les problèmes communs ou habituels, c'est pouvoir se concentrer, en toute indépendance d'esprit, sur les problèmes les plus compleces (...)

Dans la mesure où les décideurs seront en mesure de présenter une vision claire de l'avenir des organisations, cette habileté prendra toute son utilité réelle.

Les dirigeants d'une organisation ont généralement une vision claire de l'avenir ou devraient y travailler. En principe, la gouverne d'une organisation, privée ou publique, devrait être dévolue à la personne la plus susceptible de la conduire à l'excellence, contre vents et marées.

Si tel n'est pas le cas, en période de relative stabilité, un autre choix de dirigeant présente peu de risque pour l'organisation. Mais en période d'incertitude, comme celle que nous vivons actuellement, l'absence de vision devient un facteur crucial pour l'organisation.

En matière d'information, l'absence de vision fait de la cueillette d'informations un exercice de type comptable. La lecture des informations devient un exercice divinatoire car, en l'absence de direction claire, il est difficile de détecter les opportunités dans la masse d'informations recueillies. En effet, une tendance ou une information ne devient une opportunité qu'en relation avec un projet ou une vision. Une information n'est pas une opportunité en soi.

Un objectif de réduction du déficit zéro n'est pas un défi d'excellence ni une vision ! D'où la difficulté de bon nombre d'organisations publiques de déceler les pistes d'avenir et les opportunités.

Les organisations publiques pourraient s'inspirer des entreprises privées qui réussissent à survivre dans un environnement en profonde mutation. Ces entreprises ont compris que les bouleversements actuels offrent une multitude d'opportunités décelables grâce à la vision de leurs dirigeants. La gestion du risque en est facilitée. Les gestionnaires du secteur public devraient retrouver le goût d'entreprendre.

Conclusion

La prospective est donc un outil qui repose sur un dosage harmonieux de rigueur dans la collecte des données, d'intelligence dans la lecture de l'information et d'engagement par l'énoncé d'une vision.

L'interaction entre ces trois volets de la prospective est le fait de dirigeants préoccupés par la quête du sens dans leur organisation. Ce n'est pas une recette ni un nouvel outil à la mode. Elle exige des décideurs du courage mais en retour fournit à l'organisation les bases nécessaires à la mise en place d'entreprises intelligentes qui permettront de profiter du chaos apparent et de la complexité de la situation actuelle pour se développer et survivre...